Quando pergunto sobre qual é o objetivo de carreira dos meus clientes, muitos deles dizem que gostariam de crescer, desenvolver-se. Normalmente, para os mais novos no mercado de trabalho, o objetivo é ocupar uma cadeira de gestão, liderando uma equipe.
Vejo muitos casos em que o profissional sabe que é muito bom tecnicamente no que faz e não enxerga mais perspectivas de crescimento, se não for em uma posição de líder. Ele quer evoluir, ter novas metas e, claro, ganhar mais dinheiro com isso tudo.
Mas o que acontece é que, quando deixa o lado operacional e passa a assumir um time, suas responsabilidades vão mudar bastante, e nem sempre isso está claro. A partir do momento em que se torna gestor, precisa de novas habilidades.
O lado técnico, que domina e fez com que se destacasse até ali, não é mais o que garantirá o seu sucesso na empresa e no mercado como um todo.
“Vencer na carreira, a partir de um cargo de gestão, é saber influenciar e desenvolver pessoas, para que essas tragam bons resultados.”
O maior erro que vejo em líderes recém-postulados é trabalhar ainda mais arduamente naquilo que faziam antes, e não gerenciar pessoas. Algumas das principais falhas:
- Não têm paciência para ensinar,
- Não possuem métodos de desenvolvimento;
- Dizem não ter tempo para sua equipe;
- Impõem que só sua forma de trabalhar é a correta;
- Acabam tentando formar “clones” de si mesmos.
- Não confiam tarefas de alta responsabilidade e com isso os processos não fluem.
Pessoas como prioridade na carreira de gestor
Ser gestor é entender, principalmente, de gente. Os processos do dia a dia são importantes, mas gerir pessoas sempre ficará em primeiro plano. Tem uma frase que gosto muito:
“100% dos clientes são pessoas. 100% dos funcionários são pessoas. Se você não entende de pessoas, você não entende de negócios.” – Simon Sinek
Sim, liderança é muito mais do que ser bom tecnicamente. Por isso vejo muitos casos de fracasso nesse sentido.
O melhor vendedor do time pode não ser um bom gerente comercial, por exemplo. De repente, não tem a habilidade de repassar suas técnicas de negociação para os demais, que são os que farão a meta ser batida no fim de cada mês.
É nesse ponto que muitos profissionais sofrem. Já atendi um gerente de TI que confessou a mim não estar satisfeito em sua posição.
Questionei-o sobre o assunto, e ele respondeu: “Quando decidi entrar nessa área, minha motivação era programar, trabalhar com máquinas e softwares. Depois que fui promovido, precisei lidar com pessoas, conflitos e dificuldades dos liderados”.
É preciso saber o que te motiva. Por isso, o autoconhecimento é fundamental.
Ensinar para colher os frutos lá na frente
O líder deve sentar com o novo colaborador, entender como faz suas atividades, para, assim, poder corrigir possíveis desvios. Afinal, a contratação foi para atender às necessidades desse gestor e, por consequência, da empresa.
Ambos precisam dialogar bastante nesse início, para que sejam identificados quais conhecimentos ou direcionamentos precisarão ser dados.
“Um recém-formado conhece muito de teoria, mas necessitará praticar tudo o que aprendeu. Aí entra a responsabilidade do líder em encaixar o colaborador numa função adequada e potencial para sua carreira.”
Autonomia tem tudo a ver com o tema. Por isso, vale ressaltar que o líder também precisa ter a sensibilidade de que seus subordinados podem chegar a ótimos resultados, executando as coisas do jeito deles.
Se está dando certo, dentro de um padrão de qualidade e conduta, por que interferir?
E se as coisas não vão bem, conforme o planejado? Para o líder, a reflexão sobre um resultado insatisfatório deve ser a seguinte:
- Qual estratégia adotei para designar determinada tarefa?
- Fui claro no que eu queria que meu liderado fizesse?
- Conferi se a pessoa entendeu o que precisa fazer?
- Acompanhei o desenvolvimento do trabalho para orientá-lo?
Portanto, você, líder, acolha, entenda, ensine e colha os frutos que você deseja!
