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REALIZAÇÃO: Bit Partner | DIREÇÃO: Sidney Cohen

Gestão Horizontal: autonomia para mais resultados

Vertical ou horizontal: qual o modelo de gestão praticada pela sua empresa?

Se você estranhou a pergunta, pode ser que sua empresa pratique o modelo convencional, ou seja, o vertical.
Carla Béck, CEO da Infinita EPH, em entrevista concedida neste mês no PME NEWS explica a diferença entre elas e conta como a desburocratização (sem exagero) de processos na gestão horizontal contribui para estimular a autonomia dos colaboradores, aumentando a produtividade e engajamento quando eles se sentem envolvidos nos processos de decisão. Confira!

Bastidores

  • De acordo com o levantamento realizado pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), o país conta com mais de 25 mil produtores de alimentos orgânicos, um aumento de quase 10% desde o ano passado. O estudo sinaliza que a pandemia contribuiu para esse crescimento, pelo fato das pessoas se alimentarem mais em casa e assim buscarem produtos mais saudáveis e orgânicos. Isso vem estimulando a produção de outras mercadorias que vão além dos alimentos, como, por exemplo: cosméticos e roupas. Ampliando assim a expectativa de crescimento do setor, podendo chegar a 30% este ano.
  • Dados da 7ª edição da pesquisa “Perfil do E-Commerce Brasileiro”, parceria do PayPal Brasil e da BigDataCorp, apontam que nos últimos 12 meses foram criadas 789 novas lojas online por dia no país. Com um total de 1,59 milhão de sites, 52% destes são de pequenas empresas. E que representam apenas 6% do varejo no Brasil. Quanto à distribuição dos valores ofertados, mais de 65% custam menos de R$ 100; 15,91% custam entre R$ 100,01 e R$ 500; e 12,15% são acima de R$ 1 mil. E 6,36% estão na faixa entre R$ 500,01 e R$ 1 mil.
  • Levantamento realizado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI) aponta o Panorama da Pequena Indústria com quatro indicadores: Desempenho, Situação financeira, Perspectivas e Índice de Confiança. Cada indicador varia de 0 a 100 pontos e apontam os reflexos do setor. O estudo sinaliza uma evolução positiva dos indicadores no segundo trimestre deste ano. A média do Indicador de Desempenho registrou 46,5 pontos, acima da média do trimestre anterior, que foi de 43,9 pontos. A expectativa para os próximos meses é de haver um novo aumento atribuído ao avanço da vacinação, principalmente da população economicamente ativa. O Índice da Situação Financeira alcançou 42,3 pontos, um aumento de 4,5 pontos em relação ao primeiro trimestre de 2021. A melhora está relacionada à satisfação com o lucro operacional e com a melhoria do acesso ao crédito no período. O cenário remete ao otimismo que é percebido nos indicadores de Perspectiva e Confiança, respectivamente com 52,6 e 60,9 pontos.

Novos Desafios

  • Roberto Ameriot Jr é o novo diretor executivo da Digisystem.
  • A BS2 anuncia Marcos Grodetzky como novo presidente do Conselho de Administração.

Dados Impressionantes

  • O balanço realizado pelo Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL), aponta que o mercado de livros está aquecido. No acumulado do ano (até 18/7/21), foram vendidos 28 milhões de exemplares (sem contar os livros virtuais) contra 18,9 milhões no mesmo período do ano passado, aumento de 48,5% em volume. Em valores, foram faturados R$ 1,19 bilhões. O levantamento sinaliza também que houve um crescimento expressivo nas vendas, no período de 21/06/2021 a 18/07/2021, sendo comercializados 4,7 milhões de exemplares, movimentando R$185,52 milhões. Um evento comercial de uma grande varejista no fim de junho contribuiu para este desempenho.
    O estudo aponta que o aumento do consumo de livros deve-se aos esforços comerciais como o estímulo a ações promocionais, a oferta de bons lançamentos e o estreitamento do relacionamento com os leitores nas redes sociais.
    No ranking de vendas, os temas relacionados à administração e economia respondem por 29,5% do total; seguidos dos livros de ficção, com 25,5%; as biografias, livros de autoajuda e religião representam 24,8% e os livros infantis, juvenis e educacionais, totalizam 20,1%.
  • O mercado de fusões e aquisições no setor agro continua aquecido. Segundo o estudo realizado pela Deloitte, com base nos dados da Transactional Track Records (TTR), até julho deste ano, ocorreram 33 negócios no setor com um movimento de R$ 1,7 bilhão. Outras três grandes operações aconteceram em agosto, a maior delas ocorreu com a compra da produtora de massas Santa Amália pela Camil, líder em arroz e feijão, por R$ 410 milhões. Outras duas, envolveram a Lavoro e a Nutrien, que adquiriram respectivamente a Agrozap e a Bio Rural.
    O levantamento aponta que a indústria de distribuição de insumos agrícolas se destacam com 12% do total dos recursos movimentados.
  • Segundo o levantamento realizado pela Visa Consulting & Analytics (VCA), 40% dos microempreendedores individuais (MEIs) passaram a aceitar o pagamento por meio digital no primeiro ano de funcionamento da empresa. Já as empresas de médio e grande portes, o percentual é de 61%. O estudo considera as transações feitas com a bandeira Visa, através dos cartões de crédito, débito e pré-pago, via comércio eletrônico, por link de pagamentos e em maquininhas usadas nos estabelecimentos comerciais. Os MEIs que passaram a realizar a primeira venda com o cartão foram os restaurantes (60%), seguidos dos fast foods e delivery (54%) e atacadistas, supermercados e mercados (47%).

Agenda

  • 21 a 23 de setembro – 19º Congresso Brasileiro de Embalagem
    Informações: https://abre.org.br/eventos/
  • 30 de setembro – Prazo para os Microempreendedores Individuais (MEIs) regularizarem as dívidas fiscais.
    Os débitos podem ser pagos através do Documento de Arrecadação do Simples Nacional (DAS) ou via parcelamento, ambas opções estão disponíveis no Portal do Simples Nacional (http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional)

 

Entrevista

Esta coluna é destinada a entrevistas com especialistas, gestores, executivos e empresários de destaque.
Segue a entrevista da Carla Béck.

PME NEWS – Qual o conceito da gestão horizontal e as diferenças entre a gestão vertical?

Carla Béck – A gestão horizontal é uma abordagem baseada em uma estrutura mais informal e flexível de organização. Tem como princípio básico a criação de uma estrutura organizacional que modifica as relações de poder, distribui poder entre os membros da organização, enquanto no modelo de gestão vertical ocorre justamente o oposto, onde a hierarquia que é valorizada.

A horizontalidade é uma forma mais participativa de gestão, onde todos participam das decisões e são responsáveis por elas. Todos os profissionais são incentivados a se posicionar e expressar suas opiniões. Com isso, ganham mais responsabilidade, engajamento e autonomia sobre o seu trabalho.

Esse modelo de gestão baseia-se na ideia de que os trabalhadores podem aumentar a sua produtividade e engajamento quando são envolvidos nos processos de decisão.

O líder nesse modelo tem um papel diferente do que estamos habituados a ver no modelo tradicional de gestão. Em vez de ele tomar para si todas as responsabilidades das decisões, ele ocupa a função de organizar as ideias e informações, ajudando a equipe a dar forma às decisões tomadas em conjunto.

No modelo tradicional de gestão, as empresas possuem mais níveis hierárquicos. Os colaboradores respondem a um líder que é detentor da tomada de decisões e responsável por elas.

As instruções são passadas top-down nessa estrutura, o que dificulta as contribuições dos colaboradores.

Quando o conceito top down é aplicado na gestão, a hierarquia é valorizada, ou seja, os níveis maiores são mais importantes que os menores, sendo assim, a decisão cabe aos níveis mais altos da hierarquia. Estratégias, informações, instruções são passadas de cima para baixo dentro dessa estrutura.

Normalmente, as empresas que adotam o modelo horizontal tendem a apresentar um clima organizacional mais descontraído e menos formal, o que não significa menos eficiência.

PME NEWS – Como este método funciona na prática? As empresas podem adotar diferentes níveis de horizontalidade?

Carla Béck – A implementação da gestão horizontalizada representa uma quebra no modelo tradicional de estrutura organizacional da empresa, o que pode gerar alguns desconfortos em colaboradores mais antigos. Para que isso seja evitado, é importante que o processo de implementação seja bastante dialogado. Ele precisa da participação de todos.

Designar proprietários dos processos – todos os colaboradores passam a ser proprietários dos seus processos e atividades, sendo assim responsáveis pela gestão dos mesmos, de forma a aprimorá-los e visando a atingir novo desenho organizacional.

Treinar pessoal em funções específicas – o objetivo é o de treinar pessoas promovendo o trabalho em times. O treinamento é o primeiro passo para um processo de sucessão dessas mesmas pessoas que possuem alto poder decisório.

PME NEWS – Quais as vantagens e desvantagens deste modelo?

Carla Béck – Como vantagens desse modelo temos o aumento da motivação e engajamento dos colaboradores, pois eles estão diretamente ligados às decisões da empresa. Reduzimos interferências na comunicação, pois agora ela acontece de forma direta e clara. Redução de custo para a organização com a diminuição dos níveis hierárquicos.

Através desse modelo, a comunicação e a interação dos colaboradores ficam mais fácil e clara. Quando bem estruturada, ela incentiva o intraempreendedorismo, ou seja, gera um sentimento de dono que faz com que os colaboradores lutem por um único objetivo: o crescimento da empresa.

Como desvantagens, podemos destacar menor ação da liderança que pode tornar os processos mais difíceis de serem geridos, especialmente quando a organização cresce. Além disso, quando a organização não é bem estruturada, os colaboradores podem sentir-se perdidos a respeito dos seus papéis e de suas atribuições. Com a falta de delineamento de funções, a liderança pode sentir-se frustrada pela falta de autoridade.

PME NEWS – Este modelo de gestão pode ser adotado por qualquer organização?

Carla Béck – A decisão sobre o tipo de Estrutura Organizacional a ser adotado pela empresa depende do tipo e tamanho do negócio. Não existe fórmula mágica e o que funciona para um, pode não ser um caso de sucesso para outro.

O importante é pensar sempre na cultura organizacional e no planejamento estratégico, pois um precisa atender ao outro. Com base nisso, é possível analisar melhor não apenas a estrutura, mas quais valores são necessários para que seus colaboradores se encaixem no modelo adotado.

PME NEWS – Cite algumas das empresas que adotaram esta estratégia e qual o resultado que elas têm obtido?

Carla Béck

Vagas.com – É uma empresa de tecnologia radicalmente horizontal, ou seja, sem chefes, onde mais de 140 pessoas trabalham diariamente por um propósito.

Uber – Considerada uma startup unicórnio, o Uber inovou o mercado de transporte urbano nos últimos anos e, atualmente, está presente em mais de 700 cidades do mundo.

IFood – Fundada em 2011, o IFood é considerado a maior foodtech da América Latina, com atuação em países como Brasil, México, Colômbia e Argentina. O modelo de negócios é bem semelhante ao do Uber. Em termos de gestão, a empresa procura oferecer condições diferenciadas aos seus colaboradores, aos moldes da gestão horizontal.

As pequenas e médias empresas também podem optar por uma gestão descentralizadora e podem, ainda, contribuir para o crescimento delas. O que observo é que, em alguns casos, há o medo de que o colaborador tenha acesso às informações e que, com experiência, tenha crescimento profissional e busque outras oportunidades. Ter uma gestão ágil nas empresas de pequeno porte é diferente de uma gestão horizontal.

PME NEWS – Como desburocratizar os processos tradicionais de gestão e estimular a autonomia dos colaboradores?

Carla Béck – O primeiro passo para que uma estratégia seja bem-sucedida é, sempre, entender por que aquilo é importante. Afinal, se você vai investir o seu tempo em alguma coisa, precisa saber exatamente qual retorno você vai obter.

Então, você sabe por que é importante eliminar a burocracia?

A resposta é simples: ela não agrega valor. Na esmagadora maioria dos casos, a burocracia não tem uma função essencial para os processos. De fato, ela apenas atrasa o avanço do trabalho. Portanto, ao fazer uma desburocratização, é possível imediatamente aumentar a produtividade da equipe. Uma das principais causas da burocracia é a centralização excessiva.

Outro bom exemplo é a centralização de um determinado processo nas mãos de um único colaborador, que é o único que sabe executá-lo. Assim, todas as vezes que este colaborador está ausente ou ocupado com outra atividade, o processo fica parado, pois ninguém mais consegue dar andamento.

Porém, é preciso ter cuidado para não exagerar na descentralização, transformando o fluxo de trabalho em uma “terra de ninguém”. É importante manter figuras de referência para cada processo. Eles serão responsáveis por assegurar que os resultados sejam atingidos.

Se você estiver achando que parece mais difícil fazer a desburocratização de processos do que conviver com a burocracia, não se espante. Steve Jobs, cofundador da gigante dos eletrônicos Apple, era conhecido por sua busca constante pela simplicidade; e ele dizia que “o simples pode ser mais difícil de fazer do que o complexo”.

Por outro lado, como já vimos lá no começo, existem boas razões para buscar processos de melhoria contínua. Produtividade, foco nos resultados, potencial de escalabilidade. Com certeza, vale a pena investir nos passos que você aprendeu aqui.

Pense Nisso

“As empresas que adotam o modelo horizontal tendem a apresentar um clima organizacional mais descontraído e menos formal, o que não significa menos eficiência”.

Carla Béck

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