Esta coluna é destinada a entrevistas com especialistas, gestores, executivos e empresários de destaque.
Segue a entrevista com o Claudio Amaral.
PME NEWS – Por que tantas PMEs ainda deixam a sucessão para depois, até que ela vire um problema urgente?
Claudio Amaral – Na maioria das PMEs, a sucessão só entra na pauta quando já virou urgência.
E urgência é o pior momento possível para decidir quem vai liderar.
A cena costuma se repetir. Um fundador competente, que construiu a empresa com as próprias mãos, concentra decisões, relacionamentos e conhecimento. Enquanto está presente, tudo funciona. Os clientes confiam nele, a equipe responde a ele, os fornecedores negociam com ele. O problema aparece quando ele falta – por escolha, por doença ou por imprevisto.
De repente, a cadeira que parecia ocupada para sempre está vazia. E ninguém foi preparado para sentar nela.
PME NEWS – O que as empresas ainda não entenderam sobre a natureza da sucessão?
Claudio Amaral – Aqui está o ponto que poucos enxergam: sucessão não é um evento. É um processo.
Tratar a sucessão como evento é esperar o momento da transição para pensar nela. É reagir à perda, ao afastamento ou ao cansaço do líder atual como se fossem surpresas – quando, na verdade, são as únicas certezas de qualquer trajetória empresarial.
Tratá-la como processo é outra coisa. É construir, ao longo de anos, a capacidade da organização de continuar decidindo bem sem depender de uma única pessoa.
A diferença entre esses dois caminhos é exatamente o que chamamos de governança.
PME NEWS – Por que ainda existe resistência em adotar governança nas PMEs, especialmente em setores mais sensíveis?
Claudio Amaral – Em PMEs – e isso é especialmente sensível em operadoras e empresas de saúde, onde uma decisão errada afeta vidas e a sustentabilidade do negócio ao mesmo tempo – a governança ainda é confundida com burocracia. Como se fosse um custo, um excesso de formalidade, algo que só faz sentido em grandes corporações. Não é.
PME NEWS – Na prática, como a governança estrutura um processo sucessório mais sólido?
Claudio Amaral – No processo sucessório, a governança cumpre três funções concretas.
Primeiro, profissionaliza a gestão. Separa o que é propriedade do que é gestão. Define que liderar a empresa é uma função técnica, ocupada por competência, e não um direito hereditário automático. Essa distinção parece óbvia no papel, mas é justamente o que falta quando o sobrenome pesa mais que o preparo.
Segundo, separa a emoção familiar da decisão empresarial. Talvez o ponto mais difícil de todos. Em empresas familiares, afeto, lealdade e história pessoal se misturam às decisões de negócio. Um filho querido nem sempre é o gestor mais preparado. Um executivo de fora, por mais competente, pode encontrar resistência por não pertencer à família. Um conselho – mesmo que apenas consultivo – cria um espaço onde a pergunta deixa de ser “quem merece” e passa a ser “quem está preparado”. Essa única mudança de pergunta muda o destino da empresa.
Terceiro, prepara o sucessor com antecedência. Seja um herdeiro, seja um executivo de mercado. Preparar não é anunciar um nome. É exposição a decisões reais, mentoria consistente, erros controlados e responsabilidade que cresce de forma deliberada. Liderança não se transfere por decreto. Forma-se com tempo.
PME NEWS – Onde os processos de sucessão mais falham na prática?
Claudio Amaral – Considere um caso comum. Empresa de médio porte, segunda geração assumindo. O herdeiro é capaz, tem formação, tem boa intenção. Mas nunca tomou uma decisão difícil sozinho, porque o fundador sempre esteve lá para corrigir a rota antes que o erro custasse caro.
No dia em que o fundador sai, o sucessor não herda apenas o cargo. Herda um vácuo de julgamento que ninguém o ajudou a formar.
Não foi falta de talento. Foi falta de processo.
E há um obstáculo que poucos admitem em voz alta: muitas vezes, quem mais resiste à sucessão é o próprio líder atual. Não por má-fé. Mas porque a empresa se confunde com a própria identidade. Abrir mão do controle soa como abrir mão de si mesmo. Reconhecer esse ponto é parte do trabalho de governança e talvez o mais delicado.
PME NEWS – Quando e como uma empresa deve começar a planejar a sucessão para evitar esse cenário?
Claudio Amaral – O insight prático é simples de enunciar e difícil de executar: comece a planejar a sucessão quando a empresa está saudável e o líder atual está presente. Não porque a transição é iminente. Mas porque é justamente a estabilidade que permite preparar pessoas sem pressão, testar cenários sem pânico e construir confiança institucional antes que ela seja exigida pelas circunstâncias.
Uma transição madura:
→ identifica candidatos com antecedência → desenvolve competências de forma deliberada → documenta o conhecimento crítico que hoje vive só na cabeça do fundador→ distribui decisões antes de precisar → institui um conselho que sustenta a continuidade
A cadeira vazia não é o verdadeiro risco.
O verdadeiro risco é construir uma empresa inteira sobre a suposição de que a cadeira nunca vai esvaziar.
Empresas perenes não dependem de uma pessoa insubstituível. Elas desenvolvem a capacidade de continuar decidindo bem quando essa pessoa não está mais lá.
